Freitag, 20. Oktober 2017

Toxic Leadership - Was tun?

In den ersten beiden Artikeln zu Toxic Leadership ging es um eine allgemeine Definition und die Persönlichkeits-Merkmale. Nachfolgend werden Empfehlungen zum Umgang mit dem Problem für betroffene Mitarbeiter und übergeordnete Leiter gegeben.



Bei den Recherchen zu Exit-Strategien beim Auftreten toxischer Leiter stellte ich fest, dass das Problem auch bei der Englisch sprechenden Gemeinde Einzug gehalten hat. In Deutschland scheint das Thema noch nicht angekommen zu sein. Die Lösungsansätze der christlichen Autoren waren jedoch nicht so gut auf den Punkt gebracht wie die Abhandlungen aus dem Geschäftsleben.

Wo stehe ich?

Es ist zunächst die eigene Position im toxischen Kontext zu ermitteln. Bin ich Leiter und stehe in der Verantwortung, zum Wohle der Mitarbeiter und der Organisation unpopuläre Entscheidungen zu treffen? Bin ich eher neutraler Beobachter oder gar ein Mentor? Oder bin ich Betroffener unterhalb eines toxischen Leiters?

Situation benennen

Egal in welcher Beziehung ich mich zu ihm befinde, der erste Schritt ist die Benennung des Problems. Dazu hilft die Auswertung einer Checkliste.

Als wir damals mit geistlichem Missbrauch konfrontiert wurden, half uns eine Checkliste aus Swen Schönheits Buch "Menschen mit Format" bei der Benennung. Diese Erkenntnis stieß keinesfalls auf Gegenliebe bei der sofort konsultierten Regionalinstanz. Damals wussten wir noch nicht, wie perfide solch ein System funktioniert und wie man mit diesem am elegantesten umgeht.

Was kann der übergeordnete Manager tun?

Bin ich als übergeordneter Manager nicht selbst ein toxischer Leiter, wird mir die positive Entwicklung der Organisation wichtig sein. dazu gehört auch ein konstruktives Arbeitsklima. Entdecke ich einen vergiftenden Leiter in meiner Downline, sind folgende Handlungsweisen empfehlenswert:

  • Die Folgen toxischer Führung nehme ich ernst.
  • Mit dem Toxiker rede ich in einer milden Weise, mache ihm aber klar, dass er erkannt ist.
  • Innerhalb der Organisation spreche ich meine Besorgnis über die Situation offen an.
  • Immer Notizen machen! Diese werden für spätere Dokumentationen wichtig sein.
  • Ich ermittle die vertrauenswürdigen Leiter und halte mich zu ihnen.
  • Ich achte genau auf jeden meiner Schritte und vermeide destruktive Gedanken.
  • Ich unterstütze produktive Mitarbeiter.
  • Ich verschaffe mir Abstand zur Situation und betrachte das Gebilde als Ganzes.
  • Ich etabliere Zeiträume (min. 1 Jahr) zum Kennenlernen der Persönlichkeit neuer Leiter.
  • Mir ist bewusst, dass Toxiker in ihrer labilen Persönlichkeit auch zur Selbstzerstörung neigen.

Sollten übrigens mehrere Manager für einen toxischen Leiter zuständig sein, ist Einheit sehr wichtig. Fehlt diese Einheit, wird es erfahrungsgemäß zu einer Zerrüttung innerhalb des Managements führen. Dadurch wirkt der Toxiker nicht nur zerstörend in sein anvertrautes Team hinein, sondern auch in die übergeordneten Strukturen.

Was kann der Mentor tun?

Mentoren haben den Vorteil, dass sie emotional abgekoppelt auf den toxischen Leiter eingehen können. Sie haben eine besondere Chance auf Gehör, wobei die tiefer sitzenden Selbstwert-Defizite eher ein Fall für die therapeutische Seelsorge oder die psychosomatische Abteilung einer Klinik sind.

Auch übergeordnete Leiter können als Mentoren fugieren und erfüllen somit eine nicht ganz einfache Doppelfunktion. Hier die Vorgehensweise:

  • Konfrontiere den Toxiker mit seiner Vergangenheit und spiegle ihn.
  • Sieh zu, dass sich im Team niemand erniedrigt oder klein gemacht fühlt.
  • Verhindere eine schlechte Behandlung von Mitarbeitern, die weniger stark sind.
  • Lenke den Fokus auf eine Win-Win-Win-Atmosphäre (andere, ich selbst, die Organisation).
  • Lass kein Denken aufkommen, dass jemand besser oder schlechter als andere ist.
  • Stärke das Teamdenken, in dem jeder mit seinen Fähigkeiten einen wichtigen Teil beiträgt.
  • Freue dich über das Erreichte und fördere die Zufriedenheit mit den Ergebnissen.

Tritt der Mentor gleichzeitig als Anwalt des Toxikers auf, disqualifiziert er sich selbst und wird Teil des Problems. Die Aufgabe des Mentors besteht darin, eine positive Entwicklung des neuralgischen Leiters zu erwirken und ihn in letzter Konsequenz davon zu überzeugen, dass er in einem anderen Wirkungsrahmen besser aufgehoben wäre.

Was kann der Mitarbeiter tun?

Der betroffene Mitarbeiter ist wohl am meisten gefährdet, von der Opfer-Persönlichkeit (victima) des toxischen Leiters zum Opfer-Typen gemacht zu werden. Bei Szenarien des geistlichen Missbrauchs ist Gehen oft die einzige Möglichkeit und nach einer gewissen Übergangsfrist dringend angeraten.

Für die Zwischenphase des Arrangierens hier einige Hinweise:

  • Entwickle Gleichgültigkeit und emotionale Ablösung.
  • Halte Ausschau nach kleinen Siegen, die dich motivieren und in Bewegung bleiben lassen.
  • Limitiere den Umgang und die Begegnungen mit der toxischen Person.
  • Rede mit Vertrauten über das Problem. Nenne es beim Namen.
  • Bleib in der direkten Begegnung standhaft und fordere die Verantwortung des Toxikers ein.

Der emotionale Abstand zu solch einer Situation ist übrigens durch Vergebung zu erreichen. Bei der Vergebung vergebe ich das Thema an Jesus, der sich dann darum kümmert.

Was kann der toxische Leiter tun?

Es gibt wohl nur sehr wenige Fälle, in denen sich ein toxischer Leiter positiv verändert hatte. Das liegt hauptsächlich an der mangelnden Einsicht und dem Lügengebilde, dass er jahrelang in und um sich aufgebaut hat.

Eine befreiende Lösung wäre, das Lügengebilde mit einem großen Rums zusammen fallen zu lassen und dann einen Neuanfang zu wagen. Dazu sind Toxiker in der Regel zu ängstlich und sterben dann lieber in ihrer Scheinwelt.

So kann sich an der Persönlichkeit nur etwas ändern, wenn eine Entscheidung getroffen wird. Nämlich die Entscheidung, sich positiv verändern (lassen) zu wollen. Dabei kann das Lesen der Bibel und ein vertrauensvoller Umgang mit anderen Menschen helfen.


Weitere Artikel aus dieser Serie:
Toxic Leadership - Was ist das?
Toxic Leadership - 10 Merkmale


Als wichtige Quelle diente eine Abhandlung von Marco Tavanti, DePaul University aus Juni 2011.

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